COME LA CRISI DA CORONAVIRUS STA RIDEFINENDO IL LAVORO

Proponiamo la traduzione di un recente articolo apparso sulla Harvard Business Review dove con estrema chiarezza gli autori R. Jesuthasan, T. Malcolm e S. Cantrell – tutti provenienti dalla Willis Towers Watson, terzo broker assicurativo nel mondo che si occupa di gestione del rischio, brokeraggio assicurativo e consulenza aziendale – indicano le nuove strategie aziendali per trasformare la crisi da Covid-19 in un grosso esperimento economico e sociale a partire dalla ristrutturazione del mondo del lavoro: automazione, lavoro remoto, marketplaces, condivisione della forza lavoro. Una lettura importante, per capire come organizzare una nostra fase 2 che non può consistere semplicemente ed evidentemente nel rivendicare la piena occupazione senza capire come concretamente il capitale − oramai da oltre un trentennio − stia radicalmente mutando le categorie e le modalità produttive.


Lo scoppio di Covid-19 ha costretto le imprese all’esperimento sociale probabilmente più significativo per il futuro del lavoro attivo, con il lavoro da casa e le politiche di distanziamento sociale che cambiano radicalmente il modo in cui lavoriamo e interagiamo. Ma l’impatto sul lavoro è molto più profondo del semplice cambiamento del luogo di lavoro delle persone; sta anche sostanzialmente alterando il lavoro svolto e il modo in cui lo eseguiamo.

Molti lavoratori svolgono mansioni che non avrebbero mai potuto immaginare alcune settimane fa, a volte in modi che non avrebbero mai pensato. I dipendenti di aziende di abbigliamento come Brooks Brothers e New Balance stanno ora producendo maschere e camici chirurgici, mentre Tesla, Ford e General Motors hanno riorganizzato le loro fabbriche per produrre ventilatori da parti di automobili, dopo aver fatto girare al minimo i loro impianti automobilistici a causa del crollo della domanda dei consumatori.

Mettendo al centro del lavoro il modo con cui viene svolto, i leader hanno un’opportunità senza precedenti di reimmaginarlo, riorganizzandolo e facendo assumere ai dipendenti responsabilità diverse per rispondere meglio alle esigenze – in evoluzione – delle loro aziende, dei clienti e dei dipendenti.

Proponiamo tre modi per spostare il lavoro, i talenti e le competenze dove e quando sono maggiormente necessari, costruendo in tal modo la resilienza organizzativa e l’agilità necessarie per navigare in tempi incerti e reagire con forza quando l’economia si riprende.

1. Rendere il lavoro portatile in tutta l’azienda

Data l’attuale situazione legata al Covid-19, è più importante che mai trasferire le persone al lavoro nel modo più rapido ed efficiente possibile. Come parte della risposta alla crisi del coronavirus, ad esempio, Bank of America sta convertendo temporaneamente più di 3.000 dipendenti di tutta la banca in posizioni lavorative necessarie a far fronte ad un assalto di chiamate da parte di utenti e clienti di piccole imprese.

Rompendo i rigidi vincoli di lavoro, è possibile abbinare il giusto talento e il lavoro per risolvere in tempo reale le sfide commerciali in evoluzione. Le reti di squadre abilitate a operare al di fuori della gerarchia organizzativa esistente e le strutture burocratiche sono una capacità fondamentale per reagire rapidamente in tempi di crisi.

Molte aziende, come Allianz Global Investors e Cisco, hanno già creato progetti interni di marketplaces dove scompongono il lavoro in compiti e progetti che possono essere abbinati a persone disponibile provenienti da qualsiasi parte dell’azienda e con competenze adeguate.

Questi marketplaces possono consentire alle persone che si trovano improvvisamente prive delle loro normali attività lavorative, di trovare rapidamente e facilmente o un lavoro diverso, utilizzando le loro competenze o lì dove i loro contributi possono fare la differenza.

Utilizzando tali mercati, le imprese possono anche rimpiazzare rapidamente un dipendente malato, aggiungere membri extra del team per progetti mission-critical e far fronte a improvvisi blocchi delle assunzioni. Un responsabile delle assunzioni di fronte a un tale blocco ha recentemente suddiviso una nuova posizione lavorativa in cinque esperienze part-time per i dipendenti esistenti, offrendo così ai dipendenti nuove opportunità di apprendimento e crescita, consentendogli al contempo di raggiungere i suoi obiettivi aziendali.

La scomposizione dei lavori in attività componenti semplifica inoltre il monitoraggio delle attività che possono essere eseguite dai lavoratori che lavorano in remoto o in altre aree geografiche.

I responsabili possono raggruppare le attività affine che consentono il lavoro remoto in nuovi processi e trasferire le attività che richiedono il lavoro in loco in altri lavori meno necessari, limitando così la quantità di lavoro che deve essere eseguita in ufficio o in sede.

2. Accelerare l’automazione

Per alcuni tipi di lavoro, l’automazione può aumentare l’affidabilità, migliorare la sicurezza e il benessere e gestire picchi improvvisi della domanda. Infatti, l’automazione non è un job-killer nell’attuale contesto economico; sta diventando una possibilità obbligatoria per affrontare una crisi.

Molte aziende di servizi pubblici hanno ampliato l’uso del software di automazione nelle ultime settimane per consentire ai lavoratori di utilizzare, monitorare e controllare i sistemi in remoto, riducendo così il rischio di esposizione umana al virus e consentendo alle utility di funzionare senza interruzioni del servizio.

Per gestire un aumento del volume delle chiamate, altri hanno aumentato l’uso dell’automazione nei call center. L’automazione può accelerare i tempi di risposta e rendere gli operatori liberi dalle attività transazionali in modo che possano concentrarsi sulla risposta con l’empatia e l’intelligenza emotiva di cui i clienti hanno bisogno, ora più che mai.

3. Condividere i dipendenti in scambi di talenti intersettoriali

Come leader, dobbiamo tutti chiederci: come possiamo attingere al più ampio ecosistema di talenti per costruire la resilienza delle organizzazioni e delle persone in questi tempi difficili? Una risposta innovativa è quella di sviluppare uno scambio di talenti intersettoriale, spostando temporaneamente i dipendenti senza lavoro a causa della crisi (ad esempio, compagnie aeree, servizi ricettivi) a quelle organizzazioni che hanno un eccesso di lavoro (ad esempio, salute, logistica, alcuni negozi al dettaglio). Ciò evita i costi di attrito e reputazione associati al licenziamento delle persone, supportando i lavoratori nello sviluppo di nuove competenze e reti.

Ad esempio, il supermercato Kroger sta prendendo temporaneamente in prestito dipendenti congedati per 30 giorni da Sysco Corporation, un distributore di cibo all’ingrosso a ristoranti che è stato colpito duramente dal coronavirus.

Mesi prima in Cina, le aziende hanno iniziato a condividere creativamente i dipendenti, spostando i dipendenti senza lavoro da attività come i ristoranti e prestandoli ad altri che hanno avuto un picco di domanda come Hema, la catena di negozi al dettaglio di Alibaba, nota per la sua consegna veloce di generi alimentari. Oltre 3.000 nuovi dipendenti di oltre 40 aziende in diversi settori hanno aderito al piano di condivisione dei dipendenti di Hema.

In questi accordi, le aziende che ricevono dipendenti definiscono le competenze che stanno cercando. Lavorano quindi con le società che condividono i propri dipendenti per definire la durata dello scambio nonché le implicazioni legate alla retribuzione, ai benefici e alle assicurazioni.

Sebbene la pandemia di Covid-19 sia un momento difficile, può anche essere un momento di creatività senza precedenti. Ripensare i posti di lavoro attorno ai vincoli del difficile contesto economico odierno può accelerare il futuro del lavoro e aprire modi nuovi e innovativi su come, dove e da chi viene svolto il lavoro. In definitiva, questo può aiutarci a costruire una maggiore resilienza ed efficienza nelle nostre aziende e aiutare le persone a vivere una vita più sana e sostenibile.

HARVARD BUSINESS REVIEW | 22.04.2020

Gli autori:

Ravin Jesuthasan è managing director alla Willis Towers Watson. È membro del Comitato direttivo per il lavoro e l’occupazione del World Economic Forum ed è stato riconosciuto come uno dei 25 consulenti più influenti al mondo. È autore con John Boudreau del nuovo libro Reinventing Jobs: A 4 Step Approach for Applying Automation to Work e di numerosi articoli sul lavoro, l’automazione e il capitale umano.

Tracey Malcolm è Global Future of Work Leader presso la Willis Towers Watson. È autrice di numerosi articoli sul lavoro e l’automazione.

Susan Cantrell è senior consultant presso la Willis Towers Watson. È autrice con David Y. Smith del libro Workforce of One: Revolutionizing Talent Management through Customization (Harvard Business Press, 2010) e di numerosi articoli sul lavoro, il talento e l’organizzazione.

Print Friendly, PDF & Email
%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: